Diagnóstico sobre a força de trabalho operacional em lojas varejistas no iFood
- Ano
- 2025
- Duração
- 2 semanas
- Ferramentas
- entrevistas, survey in-app, AI
- Contexto
- Multicategoria B2B · separação
- Indústria
- Marketplace · Atacado
- Meu papel
- Liderança de pesquisa ponta a ponta
Resumo
Dentro de um dos maiores marketplaces de mercado/atacado do país existe uma força de trabalho que viabiliza o pedido do consumidor: os separadores e gestores de separação. São eles que recebem o pedido, percorrem o mercado, selecionam o produto e embalam para entrega. Você já viu essas pessoas, com carrinhos de vários níveis para acomodar múltiplos pedidos a cada circuito entre os corredores.
Essa força de trabalho se sente desvalorizada, pouco motivada e escanteada, e a consequência disso é uma rotatividade alta e um impacto direto nos KPIs de qualidade do pedido. Liderei end to end o diagnóstico que colocou esse ponto cego na mesa.
O problema
A hipótese do ferramental
Quando eu entrei nessa investigação já existia uma hipótese circulando pelo negócio: o gargalo de qualidade do pedido estava no ferramental. Se o app de separação melhorasse, o indicador melhoraria junto. Ninguém tinha evidência para sustentar esse ponto de vista, era uma leitura consensual porque a relação entre experiência do ferramental e KPIs se repetia muito.
O ponto cego
Ao mesmo tempo, essa força de trabalho era um ponto cego para o produto. A gente tinha aproximadamente 33 mil usuários ativos no app de separação e não sabia direito quem estava do outro lado. Repare no tamanho do buraco: quem separa o pedido é quem influencia diretamente a ruptura, o atraso e o item errado, que são exatamente os indicadores que o time queria mover com ferramenta.
Como eu conduzi
O ciclo inteiro foi aplicado em duas semanas. Antes do campo, mapeei os stakeholders e facilitei a definição dos pilares de análise com as áreas envolvidas, de Operações a Impacto Social. É o momento de alinhar expectativa de resultado com a liderança enquanto ainda dá tempo de mudar a pergunta.
No campo eu rodei duas frentes: qualitativa dentro da loja, com a operação rodando e entrevistas em profundidade com gestores de separação, e quantitativa in-app nas três mil lojas de maior volume, que trouxe 714 respondentes entre separadores e gestores. Junto disso, cinco benchmarks. Usei IA no planejamento e no cruzamento entre o qualitativo e o quantitativo, e realoquei as horas economizadas para o recrutamento de participantes, que é onde pesquisa de campo costuma travar.
O que descobrimos
60% com menos de um ano
A base se renova mais rápido do que qualquer treinamento consegue acompanhar: 60% dos separadores têm menos de um ano na função. A ferramenta melhora a execução de quem já sabe o que está fazendo, mas em uma base que entra sem preparo o ganho da ferramenta acaba sendo anulado. Foi aqui que a hipótese do ferramental perdeu força.
57% flexível ou terceirizada
A maioria dessa força de trabalho também não é da loja. 57% é flexível ou terceirizada, contra 35% de fixos. Ou seja, o produto vinha sendo desenhado assumindo um vínculo empregatício que a maior parte da base não tem.
74% sem valorização plena
O reconhecimento fecha o ciclo: 74% não se sentem plenamente valorizados na loja onde trabalham.
O que eu decidi
Recomendei o descarte da hipótese do ferramental, que era justamente a que tinha patrocínio — e redefine quem é o sujeito do problema.
Descarte da hipótese do ferramental, apesar do patrocínio que ela já tinha no negócio.
Segmentação por modelo de atuação, não por demografia — o corte que expôs que o perfil mais dedicado à separação é também o mais terceirizado.
Tratar o trabalhador terceirizado como usuário de primeira classe, coisa que ninguém tinha pedido.
Quatro verticais fora do recorte, inclusive Farma (maior volume da base): diagnóstico que tenta cobrir tudo não conclui nada.
O que mudou
O investimento do time mudou de lugar: saiu do ferramental e foi para onboarding e para os fatores de valorização da categoria. A priorização passou a incluir mecanismos de reforço de mão de obra em horários de pico, com agendamento antecipado de separadores em dias de alta demanda.
Os perfis operacionais viraram artefato reutilizado pelos times táticos para interpretar comportamento de uso do ferramental, que é o resultado que eu mais valorizo, porque é material meu sendo usado em decisão que eu nem estava na sala para defender. E destravou uma frente nova: a revisão do onboarding com foco em treinar a função de separação, e não apenas o uso do aplicativo.
Retrospectiva
O sujeito do problema
Diagnóstico também é decisão
Tenho como princípio que o diagnóstico não é só coleta, é também decidir quem é o sujeito do problema. O material todo já estava disponível antes de mim: os números existiam no banco, os parceiros estavam lá, os stakeholders também. O que não existia era a disposição de dizer em voz alta que o usuário mais importante daquela operação é uma pessoa que a empresa não emprega, não identifica e não vê.